Nadporučík Ing. Roman Komárek

Dlouhá cesta ke komplexnímu řízení kvality v rezortu obrany - II
(Systém interního dohledu)

"Myslím si, že účetnictví je pouze jedna vrstva kontroly, za ní by měla následovat věcná kontrola a potom manažerská kontrola. My se tedy nyní snažíme společně s ministrem obrany zavést ty další vrstvy. ... Úkolem kontrolních systémů je, aby poctiví lidé zůstali u poctivosti. Jakmile se rozklíží síť kontroly, tak vám najednou začne poctivých lidí ubývat. Mnozí se budou domnívat, že co je tolerované, je i povolené. Takovýto stav bychom neradi dopustili."

Ing. Jindřich Tomáš,NMO pro ekonomiku,A Report 19/98

V souladu s programovým prohlášením vlády České republiky a blížícím se termínem vstupu ČR do NATO je Ministerstvo obrany ČR povinno zprůhlednit své hospodaření, zvýšit efektivnost nakládání s rozpočtovými prostředky a optimalizovat vnitřní organizační strukturu, systémy, procesy, postupy a zdroje. Ministerstvo obrany je zároveň prvním ústředním orgánem státní správy, který je v plné šíři konfrontován s legislativou, managementem a způsobem myšlení jednotlivých členských zemí NATO.

Jedním ze základních stavebních kamenů managementu v členských zemí NATO je přidělení širokých pravomocí vedoucím pracovníkům rezortu obrany při řízení svěřené oblasti. Tyto pravomoce jsou však vždy vyváženy přesnými pravidly dohledu nad kvalitou tohoto řízení a rozhodování.

V roce 1997 nastal publikační boom na téma systému plánování, programování a rozpočtování (SPPR), viz též VR 2,3,4/97. Proč je tento systému tak důležitý? Bezpochyby je to proto, že s jeho využitím lze vytvořit podmínky pro dlouhodobé efektivní a transparentní využívání zdrojů k pokrytí potřeb rezortu obrany při respektování daných zdrojových omezení. Pokud vezmeme současný stav SPPR a chtěli bychom, aby se v něm pracovalo s objektivními údaji, musíme vyřešit minimálně dva problémy:

1. Jakým způsobem posoudit oprávněnost požadavků na zdroje v etapě plánování (programování?), tzn. posouzení objektivity požadavků, priorit, účelu a zaměření, analyzování současného stavu rezortu obrany.
2. Jakým způsobem je posuzován současný stav rezortu obrany? To znamená efektivnost využívání přidělených rozpočtových prostředků, kvalita řízení svěřených procesů, funkčnost řídících a kontrolních mechanismů, náklady a především užitek pro zvýšení výkonnosti rezortu atd.

Jak vyplývá ze zjištění, které jsme spolu s kolegy z oddělení strategie a řízení jakosti procesů VÚSKŘJ MO prováděli v období 1997-98 (viz VR 4/98), mají řídící a kontrolní mechanismy v rezortu obrany podstatné systémové trhliny. V žádném případě nelze říci, že by doposud byl stav rezortu obrany dostatečně analyzován. Bez této analýzy lze však ztěží posuzovat objektivitu a oprávněnost požadavků na zdroje.

Následně je možné se domnívat, že do SPPR již na samém začátku vstupují nepřesné údaje.

V praxi to např. může znamenat, že funkcionáři, který nese odpovědnost za výstavbu informačních systémů, byly v letech 1997-98 svěřeny rozpočtové prostředky ve výši 800 mil. Kč, a na rok 1999 jsou vyžadovány další ve výši 500 mil. Kč. Přitom by dle SPPR tento požadavek splňoval dlouhodobé cíle a měl vysokou prioritu. Ale bohužel chyběly by údaje o tom, jak efektivně bylo z prostředky nakládáno, jak kvalitně byl systém řízen, jaký užitek to přineslo rezortu a zda ještě vůbec daný informační systém splňuje dlouhodobá očekávání (cíle)?

Vzhledem ke skutečnosti, že osobně považuji SPPR (jehož postupy byly převzaty a aplikovány ze systému PPBS MO USA) za jeden ze základních stavebních kamenů komplexního procesu racionalizace využití zdrojů, zvýšení hospodárnosti a efektivnosti rezortu obrany, provedl jsem v letech 1997-98 osobní analýzu s cílem zjistit, jak jsou tyto problémy řešeny v rezortu MO USA. Musím upřímně konstatovat, že zjištění z této analýzy byly více než překvapující v pozitivním slova smyslu.

 

Systém interního dohledu

Z důvodu dlouhodobého snižování rozpočtových zdrojů bylo i MO USA postaveno před úkolem hledat vnitřní zdroje a způsoby jak optimalizovat svoji vnitřní strukturu.

Právě tyto skutečnosti hrály rozhodující roli při zavádění PPBS a ještě podstatnější při přípravě a tvorbě systému, který by zvýšil efektivnost nakládání s rozpočtovými prostředky, zprůhlednil hospodaření s majetkem, optimalizoval vnitřní strukturu, systémy, procesy a zdroje rezortu obrany, a který by zároveň umožňoval preventivní identifikaci neshod, analýzu vnitřních procesů, měření užitkovosti a nákladovosti rezortních systémů a návrh systemizačních, optimalizačních a standardizačních opatření. Tento systém je nazýván "systém interního dohledu" (Internal Review System DoD USA).

Systém interního dohledu v MO USA je řízen z úrovně náměstka ministra obrany pro finanční řízení a interní dohled (Comptroller of the DoD), který plní funkci hlavního auditora MO USA. Jemu podřízené výkonné orgány rozvíjí, řídí a koordinují činnosti interního dohledu pod jeho vedením a autoritou. Tím je splněn postulát nezávislosti a nejvyššího stupně dohledu. Autorita výstupních zpráv je vysoká a je využívána pro strategická rozhodnutí uvnitř rezortu, pro expertní obhajobu návrhu obranného rozpočtu a navrhovaných optimalizačních opatření ve vládě a ve výborech kongresu USA. Zároveň je podkladem pro navazující vnitřní kontroly odpovědnými vedoucími pracovníky a pro přijetí dalších opatření.

Zavedený režim významně napomáhá složkám MO USA odpovědným za činnosti podléhající internímu dohledu a ve spolupráci s hlavním inspektorem MO USA (Inspector General) vytváří prostředí permanentní kontroly v rezortu obrany USA. Obdobnou funkci v armádních, leteckých a námořních silách plní vedoucí auditoři (Auditors General). Toto ve svém důsledku napomáhá k vysoké výkonnosti rezortu, dodržování právních norem, akceptování přijatých standardů jednání a zlepšení image MO USA.

Uvedený systém interního dohledu je zaměřen na dohled nad systémovým a procesním prostředím rezortu, nad jakostí řízení procesů a nad rizikovými procesy (zpravidla jde o procesy toků financí a majetku) v rezortu obrany USA. Plnění úkolu interního dohledu nemá vliv na autoritu a úřad hlavního inspektora MO USA, ale podporuje ucelený správní systém tvořený manažersko-auditním systémem na jedné straně a kontrolním systémem na straně druhé.

Systém interního dohledu MO USA je tvořen souborem nezávislých nástrojů a funkcí zřízených pro analýzu a verifikaci naplňování stanovených a plánovaných cílů, pro měření užitkovosti a nákladovosti jednotlivých systémů, pro analýzu interních rizik rezortu, pro verifikaci stavu a vzájemných vazeb procesů, systémů, útvarů a produktů, řídících činností a kontrolních mechanismů a jejich hodnocení, pro výstavbu systému preventivních opatření a pro interní dohled nad jakostí řízení procesů. Cílem je vytvoření podmínek pro kontinuální dosahování vysoké efektivnosti a užitkovosti při výstavbě, rozvoji a naplňování cílů rezortu a pro nepřetržité zlepšování v uspořádání organizačních struktur, procesů, postupů a činností při respektování cílů a priorit obranného plánování.

Podle výše uvedených nástrojů a funkcí a podle působnosti jednotlivých organizačních složek a agentur MO USA zařazených do tohoto systému, lze systém interního dohledu MO USA rozdělit do následujících oblastí managementu:

1. Interní audit (Internal Audit - IA).
2. Audit smluvních vztahů (Contract Audit).
3. Komplexní řízení jakosti (Total Quality Management - TQM).
4. Integrované programové a procesní řízení (Integrated Product and Process Management).

 

Oblast interního auditu

Interní audit (IA) v MO USA plní funkci stálého preventivního dohledu nad stanovenými oblastmi v celém rezortu MO USA. IA vychází a je v souladu s vládními zákony a nařízeními USA (federální zákony: Integrity Act, Financial Integrity Act; vládní standardy: Generally Accepted Government Auditing Standards, Standards for Internal Controls in the Federal Government ap.).

Účelem IA je zajistit objektivní záruku:

že závazky a náklady budou odpovídat příslušným zákonům USA,
majetek, zásoby a jiné funkce budou chráněny proti ztrátě, plýtvání atd.
příjmy a výdaje budou řádně zaznamenány a vyúčtovány,
plány budou hospodárně a efektivně prováděny podle příslušných zákonů, interních norem a zásad vedení,
budou stanoveny výkonové normy a cíle, aby se prokázala jakost řízení jednotlivých systémů a procesů
a že bude nastaven systém, který by umožnil posouzení účinnosti a efektivnosti kontrolních mechanismů v rezortu MO USA.

 

Cílem IA je:

analýza procesního prostředí,
stanovení zbytečných, duplicitních nebo chybějících procesů a neefektivně prováděných činností v rezortu,
stanovení komunikačních bariér a informačních, normativních a analytických mezer,
identifikace kritických procesů pro fungování rezortu,
analýza nákladovosti ozbrojených složek a rizik ve zdrojovém zajištění rezortu,
analýzy kvality zpracování dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých plánů rezortu,
posouzení stavu jakosti řízení procesů a stavu účinnosti kontrolních mechanismů v rezortu,
posouzení navrhovaných změn a verifikace jejich dopadů na rezort - návrh optimální varianty,
posouzení vykonávaných činností a výstupů z jednotlivých procesů z hlediska jejich efektivnosti a vhodnosti při naplňování stanovených cílů,
měření užitkovosti jednotlivých procesů a systémů,
zjištění stavu jakosti řízení finančních, účetních a akvizičních procesů a procesů v systému hospodaření s majetkem státu,
posouzení kvality a objektivity dat při sestavování programové struktury rezortu a státního rozpočtu kapitoly MO,
analýza spolehlivosti a integrity finančních a majetkových informací a výstupů z finančního plánování a výkaznictví,
měření nákladovosti jednotlivých procesů a systémů.

V jednotlivých oblastech rezortu MO USA je interní audit řízen a zabezpečován stálými auditními orgány, jejichž činnost je plně podporována náměstkem ministra obrany pro finanční řízení a interní dohled (Comptroller of the DoD). Tyto auditní orgány jsou povinny za předepsaných pravidel podávat zprávy o výsledcích interních auditů "comptrollerovi".

Mezi hlavní interní auditní orgány v MO USA patří

a) pozemní síly: Auditor General of Department of the Army - AGDA, (US Army Audit Agency - USAAA)
b) letecké síly: Auditor General of Department of the Air Force - AGDAF, (Air Force Audit Agency - AFAA)
c) námořní síly: "auditor na úrovni vrchního řízení námořnictva nebyl z dostupných materiálů zjištěn"
(Naval Audit Service - NAVAUDSVC)

 

Oblast auditu smluvních vztahů

Audit smluvních vztahů (Contract Audit) v MO USA plní speciální funkci nezávislého dohledu nad kvalitou plánování, řízení, provádění a naplňování všech kontraktů a subkontraktů. K tomuto účelu je v přímé podřízenosti náměstka ministra obrany pro finanční řízení a interní dohled zřízen Úřad pro audit smluvních vztahů MO USA (Defense Contract Audit Agency - DCAA) jako odborný orgán pro:

Poskytování včasných, objektivních a úplných zpráv kterémukoli smluvnímu důstojníkovi (funkcionář odpovědný za celý proces přípravy a uzavření smlouvy) nebo orgánu interního dohledu, kteří požadují faktickou informaci nebo posudek ve věci předmětu auditu smluvních vztahů. (Získané poznatky z auditů uzavřených smluv jsou plně k dispozici, a to jak pro důstojníky uzavírající kontrakty, tak i pro orgány interního dohledu druhů vojsk a jiné orgány interního dohledu MO USA.)

Poskytování včasné a úplné podpory orgánům inspekce MO USA (IG) nebo kterékoli složce interního auditu, v jejichž působnosti je dohled nad akviziční činností, a to v souladu s DoDI 7600.2 (Politika pro interní audit). (Získané poznatky z auditů smluvních vztahů jsou plně k dispozici orgánům inspekce a všem složkám interního auditu ve všech případech, kdy jednou ze smluvních stran je kterýkoli orgán MO USA.) Využívání zpětných hlášení poskytovaných smluvními dodavateli včetně konečného předání a převodu zápisu k další analýze a zlepšení auditních postupů a uplatnění jejich v praxi. (Široce jsou využívány získané poznatky od samotných dodavatelů, a to jednak k analýze uzavřených smluv, ale současně i ke zlepšování postupů auditování a pro jejich uplatnění v praxi.)

Stanovení způsobu dalšího využití zpráv o auditu kontraktů. (V případech zjištění pochybení "smluvního důstojníka", zpronevěření finančních prostředků, chybné či nevýhodné smlouvy pro MO USA a v jiných případech, je v pravomoci ředitele DCAA rozhodnout o způsobu dalšího využití zpráv o auditu obranných kontraktů.) Vypracování doporučení k "Revizi zprávy o auditu smluvních vztahů" v případech, kdy nelze dosáhnout souhlasu s dodavatelem. (Auditní zprávy včetně číselného vyjádření finančního přínosu či nevýhody pro MO USA jsou doručovány k odbornému posouzení příslušným orgánům MO USA ke konečnému rozhodnutí.)

MO USA dodržuje zásadu nezávislosti, široké volnosti a naprosté důvěry v činnost a rozhodnutí smluvního důstojníka v procesech přípravy a uzavření smlouvy. Praxe v ukazuje, že i přes tuto důvěru, je speciálně na tuto činnost prováděn permanentní interní dohled formou auditu smluvních vztahů. Cílem auditu je zlepšování kvality uzavíraných smluv, hledání a zlepšování nejvhodnějších platebních podmínek pro MO USA a sledování správnosti a hospodárnosti operací prováděných "smluvními důstojníky" všech jejich složek.

 

Oblast komplexního řízení jakosti (TQM)

Přibližně od roku 1980 se v MO USA vedla široká diskuse o možnosti zavedení principů TQM jako nezbytná součást řízení (vedení) rezortu. Výsledkem této diskuse byl úkol vydaný ministerstvu vojenského námořnictva (Department of the Navy - DON) na zavedení této koncepce do US Navy a ověření případného zvýšení kvality výstupů a práce. Z těchto důvodů byla na DON přijata koncepce s názvem TQM a v roce 1990 přeměněna na název TQL - Total Quality Leadership, aby bylo podtrženo, jak podstatnou roli hrají v této koncepci vedoucí a velitelé. V současné době je tato koncepce rozšířená do celé působnosti DON, tedy v hlavním velení, logistických velitelstvích, operačních jednotkách, bojových útvarech a systémových velitelstvích.

Základem TQL v US Navy je stálé a preventivní hodnocení a zdokonalování všech procesů důležitých k plnění cílů a úkolů. Praxí v US Navy se ukázalo, že při úvodním hodnocení procesů se může v jednotlivých fázích procesu objevit řada případů plýtvání a nadbytečností. Týmy jsou schopny na toto plýtvání přijít a odstranit je, čímž se sníží náklady téměř okamžitě. Díky tomuto snížení se může investovat do inovací v daném procesu nebo v procesech jiných. Tuto reinvestiční strategii může řídit a v US Navy vždy řídí pouze vedení tzn. rozhodnutí, co dělat s úsporami nákladů, vždy vychází s priorit vedení.

Koncepce TQL zahrnuje současnost i budoucnost tím, že se realizuje ve dvou etapách. První etapa se orientuje na neustálé zlepšování stávajících procesů podstatných pro plnění úkolů. Ve druhé etapě se přistupuje k přebudování procesů nebo vytvoření zcela nových procesů s cílem vyhovět potřebám finálních uživatelů - námořníků a příslušníků námořní pěchoty.

Ekonomický princip TQL spočívá v řetězové reakci kvality a produktivity. Tzn. zlepší se kvalita -- sníží se náklady -- zlepší se produktivita -- zlepší se připravenost plnit úkoly -- národní obrana USA zůstane silná.

Tímto principem se v US Navy přestala používat ke zvyšování kvality kontrola, protože kontrolou se pouze hledaly závady a chyby a zvyšovaly se náklady spojené s touto kontrolou. Praxe se zavedením koncepce TQL naopak ukázala, že pokud se příčině špatné kvality především předchází, snižují se výrazně náklady na kontrolu a na přepracování. Tyto úspory pak samy o sobě vedou ke zvýšení produktivity. Použije-li se koncepce TQL, zmizí tak neshody, náklady na neshody a spoléhání se na kontroly. Koncepce TQL je realizována týmy TQL, které jsou sestavovány tak, aby reprezentovaly horní, střední a pracovní úroveň od velení ministerstva až po útvar. Podle funkce, kterou týmy TQL plní, jsou děleny na:

a) Úřad pro komplexní řízení jakosti ministerstva vojenského námořnictva (Total Quality Leadership Office, DON) je vrcholovým odborným orgánem náměstka DON pro plánování, rozvoj, řízení a koordinaci TQL v působnosti US Navy.
b) Výkonný řídící výbor (Executive Steering Committee - ESC), který shromažďuje a analyzuje informace od zákazníků příslušného útvaru, vypracovává realizační plán, volí cíle pro zdokonalování a zpracovává strategický plán pro zvýšení efektivnosti v příslušné oblasti.
c) Rada pro řízení kvality (Quality Management Board - QMB) se skládá z vedoucích mezioborových týmů a je zakládána ESC. QMB vybírá krizové oblasti a procesy jejichž výstupy mohou nejvíce ovlivnit efektivitu daného systému (složky, oblasti, práce atd.).
d) Procesní akční týmy (Process Action Teams - PAT) se skládají z pracovníků , kteří přímo pracují v daném procesu. PAT jsou zřizovány QMB a jejich povinností je shromažďovat a analyzovat informace o daném procesu a předávat jejich výsledky QMB.
e) Koordinátoři TQL (TQL Coordinators) jsou interní konsultanti na nejvyšší úrovni pomáhající ESC při školení, při aplikaci řídících a plánovacích metod, při využívání statistických a analytických metod a zásadách efektivní týmové práce.
f) Poradci pro jakost (Quality Advisors) pomáhají při zavádění a uplatňování TQL jako poradci QMB a PAT.

Značné snižování rozpočtu v US Navy vedlo k zavedení koncepce TQL do všech úrovní, jako přístup vedoucí ke zvýšení efektivnosti plnění úkolů při snížených zdrojích. TQL v pojetí US Navy vyžaduje, aby vedoucí důstojníci začali ve svých útvarech uplatňovat procesní řízení, jakmile je realizace dokončena, je vedoucí povinen rozšířit zdokonalení na všechny důležité procesy a na konec na celý rozsáhlý systém. Pak se mohou vedoucí a velitelé zaměřit na stanovení strategického směru útvaru (brigády, velitelství, agentury, ministerstva) a na systematické vytyčování záměrů k neustálému zlepšování kvality ve všech činnostech. Takto se mohou připravovat produkty a služby, které budou splňovat budoucí požadavky námořních sil a zajišťovat silnou obranu 21. století.

Vzhledem k tomu, že během aplikace TQL v US Navy došlo k výraznému zvýšení efektivnosti při nakládání s veřejnými rozpočtovými prostředky a zvýšení účinnosti a kvality řídících a kontrolních mechanismů je koncepce TQL naprosto samovolně přejímána i ostatními složkami rezortu MO USA.

 

Oblast integrovaného programového a procesního řízení

Integrované programové a procesní řízení (IPPŘ) je prováděno ne všech úrovních a v celé šíři MO USA. K provádění IPPŘ jsou stanoveny tzv. integrované "pracovní" týmy (Integrated Product Teams, IPTs). Přehled a zaměření IPTs je uvedeno v tabulce.

Přehled a zaměření integrovaných pracovních týmů (IPT)

IPTs jsou nástrojem ke zlepšování řízení a rozhodování. Jsou to dočasné týmy specialistů soustředěné na konkrétní řešení problémů v dané funkční oblasti. Každý člen IPT reprezentuje složku, které se řešení problému týká.

Účelem IPTs je rozvoj prvků procesního řízení v souladu se záměry MO USA a zvýšení odpovědnosti za přijímaná rozhodnutí. IPTs jsou součástí systému interního dohledu MO USA a zajišťují časově a funkčně ohraničený preventivní dohled.

Cílem IPTs je zlepšení kvality v rozhodování a řízení konkrétního procesu (systému) a sledování dopadů na stanovenou funkční oblast. Následně pak navrhují organizační změny podložené objektivními důkazy a přispívají tak k dosažení vysoké efektivnosti ve všech oblastech rezortu obrany MO USA.

IPT týmy jsou navrhovány a zřizovány za přesně stanovených podmínek (většinou na návrh stálých auditních agentur), a to k pružnému poskytování informací nutných k ujištění, zda procesy v dané funkční oblasti jsou řízeny a vykonávány stanoveným způsobem, k pojmenování příčin problémů a neshod, k určení konkrétní odpovědnosti a k návrhu preventivních a alternativních řešení. Tyto údaje jsou předávány auditním agenturám k přijetí strategických opatření ve stanovené oblasti a jsou uvedeny ve výroční zprávě z auditní činnosti jako informace pro celý rezort obrany.

 

Závěr

Na základě doposud získaných informací o systému interního dohledu (SID) v MO USA lze konstatovat:

Hlavním cílem SID je "stát se nejdůležitějším zdrojem objektivních a spolehlivých informací pro včasné rozhodování" a napomáhat k vytváření podmínek pro nepřetržité zlepšování ve všech oblastech a činnostech, a to při co nejefektivnějším využívání veřejných zdrojů USA.
Orgány a složky zapojené do SID zajišťují preventivní interní dohled formou interního dohledu, auditu smluvních vztahů, TQM a metodami projektového a procesního managementu.
Zjištění a poznatky ze SID jsou postupovány neprodleně náměstkovi pro finanční řízení a interní dohled, který vydává roční zprávu o zjištěních z interního dohledu (Internal Review Report).

Všechny organizační složky a agentury provádějící interní dohled jsou úzce svázány s managementem rezortu, kterému poskytují poradenské služby v těchto směrech:
hodnocení existujících řídících a kontrolních mechanismů a informování managementu o jejich adekvátnosti ve vztahu k dosahování cílů a o stupni dodržování zavedených řídících a kontrolních postupů,
provádění speciálních auditů, hodnocení a analýz s cílem napomáhat managementu v jejich rozhodovacím procesu,
pomoc při hodnocení existujících procesů s cílem zvýšit jejich účinnost a efektivnost.

Na základě preventivních zjištění z interního dohledu může být managementu doporučeno ustanovit dočasné kontrolní orgány, kteří provedou hloubkovou kontrolu označené oblasti. Tímto přístupem se šetří lidské zdroje, čas a náklady na stálé kontrolní orgány a náklady potřebné na následné odstranění zjištěných neshod.

V případě, že se při interním dohledu objeví závažná pochybení typu defraudace apod., je cestou "comptrollera" neprodleně informován hlavní inspektor MO USA (Inspector General) a je podán návrh na provedení hloubkové inspekce (většinou za společné účasti inspektorů a auditorů).
Při provádění interního dohledu jsou dodržovány tyto hlavní principy - prevence, nezávislosti interních auditorů, orientace na zákazníka (zaměstnanci, společnost), efektivnosti, otevřenosti, neustálého zlepšování atd. V době, kdy píši tento článek je celá veřejnost informována o kauzách "padáky VTP-100", "modernizace T-72" a bohužel i dalších ztrátách na životech z důvodu zřícení vrtulníku s piloty z přerovské základny. V této souvislosti lze jen doufat, že "Koncepce výstavby rezortu obrany do roku 2003 s výhledem do roku 2008" bude schválena, až po důkladné analýze rezortu obrany a bude obsahovat systémy podobné těm, které jsou využívány nejen v rezortu MO USA.

Literatura:

Komárek, R.: Dlouhá cesta ke komplexnímu řízení kvality v rezortu obrany, VR 4/98.
DoD 7600.2. Audit Policies. DoD USA, 1991.
DoD 5010.38. Management Control (MC) Program. DoD USA, 1996.
AR 11-2. Management Control. DoD USA, 1997.
D.C. 20301-3016. Small Business Guidebook to Quality Management. DoD USA, 1995.
FY 98 VOL 1. Synopsis of Significant Internal Review Reports. DoD USA, 1998.
OASA. Internal Review Planning Guide. DoD USA, 1997.
OASA. Internal Review Reporting Guide. DoD USA, 1997.
OASA. Quality Assurance Guide. DoD USA, 1997.
OASA. Business Process Reengineering. DoD USA, 1998.
OUSD (A&T). Integrated Product Teams. DoD USA, 1995.
OUSD (A&T). Integrated Product and Process Development. DoD USA, 1996.
OAIG-AUD. Policy and Oversight. RP PO 98-603, 1997.
U.S.ACEAC. Cost Analysis Manual. DoA USA, 1995.
SAFM-FOI-M. Management Control Administrator's Handbook. DoD USA, 1996.
Houston, A.: Total Quality Leadership: A Primer. TQLO N 97-02, 1997.
Box, G.: Total Quality: Its Origins and Its Future. University of Wisconsin, 1995.
The IR Journal: New Army IR Reengineering Effort Underway, 1998.

 Předcházející článek od stejného autora, jenž vyšel pod názvem "Dlouhá cesta ke komplexnímu řízení kvality obrany", měl u mnoha čtenářů dobrý ohlas. Titulek však zpracovala redakce, a proto reakce některých na jeho neúplnost či nepřesnost, že zde chybí pojem rezort a že nelze komplexně řídit kvalitu obrany by měla směřovat do našich řad, i když z hlediska nejobecnějšího naplňuje tento název podstatu problému, neboť v samém důsledku jde o propojení téhož. Mimoto, z podtitulku "Stav managementu v rezortu obrany ČR", je zcela zřejmé kam článek směřuje.